A maneira mais antiga e conhecida para medir a performance da mão de obra da oficina é o apontamento. Mas, por causa da maneira como as informações sobre tempo de serviço, a hora de início e final e as pausas são coletadas e inseridas no sistema, esse assunto sempre provoca polêmicas nas concessionárias. Muito cobrado pelas marcas, o apontamento é difícil de executar e, infelizmente, na maioria das vezes, inútil. Não porque a informação não évaliosa, mas porque pouco se faz com ela, que tampouco é confiável. Por ser facilmente manipulável, acaba não sendo uma base segura para tomar decisões, ao mesmo tempo,ironicamente, empresas investem em pessoas e outros recursos baseados nesses números.
Numa de minhas andanças, em uma visita a uma concessionária, notei uma fila de cinco técnicos num guichêonde esperavam, cada um com uma ordem de serviço (OS) na mão, para fazer o apontamento. Perguntei por que eles mesmos não se apontavam, evitando a espera. O gerente me explicou que a marca que eles representavam era bastante exigente quanto ao apontamento e pedia uma produtividade de no mínimo 80% sob pena de perda de bônus. Por isso, era muito importante ter alguém dedicado a “controlar” o apontamento. Desfeita a fila, fui até o apontador e perguntei como ele “controlava a produtividade", ao que ele merespondeu: "Eu aponto e fico acompanhando. Quando o produtivo gasta 80% do tempo, encerro o trabalho mesmo que ele ainda não tenha terminado o serviço".
Com a dificuldade de gerir a produtividade, não é raro encontrar informações de apontamento manipuladas somente para entregar “resultado”. Em muitos casos, hápessoas remuneradas a partir dos dados de apontamento, ou seja, podem “ajustar” inclusive seu próprio salário.
Mais tarde, conhecendo melhor essa mesma operação, descobri que somente oito dos dezesseis técnicos disponíveis eram reportados para a montadora, o que garantia bons kpis de produtividade, apontamento e utilização. A quem estão enganando?
No Brasil, 50% do estoque de mão de obra é descartado, já que mão de obra não vendida e produzida simplesmente não pode ser mais negociada, vai direto pro lixo. Os problemas de apontamento e dos kpis ligados a ele – ao mesmo tempo que um cliente precisa esperar dias por uma vaga no agendamento, há ociosidade na oficina, segundo os relatórios de produtividade – dão uma boa ideia do que não evoluiu com o tempo, como citei antes no artigo “O custo do desperdício de tempo”. Me lembro dos grandes quadros com peças magnéticas comos mesmos números e cores dos prismas nos tetos dos carros na oficina, representando-os. Ainda hoje é possível encontrar quadros similares na maioria das concessionárias. Com formatos diferentes, mas sem fazer nenhuma contribuição para melhorar o fluxo do processo.
Também há modelos de quadros digitais que fazem parte do sistema operacional. Alguns com bom potencial como ferramenta de programação, com um incrível sistema criado pela própria empresa – como numa belíssima oficina de veículos premium que visitei no Rio de Janeiro –, mas, na maior parte das vezes, utilizado como os velhos quadros: para ordenar as filas e gerenciar o caos.
Nem os quadros, os magnéticos ou os digitais, nem o programador, o apontador ou as senhas de atendimento resolverão o problema de produtividade. Eles conseguem, no máximo, informar o tamanho desse caos e aliviar alguns sintomas. Assim como comparar os indicadores de produtividade da sua empresa com os de outras casas não garante melhores resultados. Participei de inúmeras reuniões, formais e informais, em que os gerentes e diretores cobravam das equipes melhoria na produtividade. Comparavam-nas com a concorrência, com dados da associação e com os indicadores exigidos pela montadora e pressionavam os gerentes, que pressionavam os supervisores, que então repassavam a pressão para a produção: "Precisamos 'arrepiar', pessoal. Desse jeito não dá!". Será que isso funciona?
Para entender de fato o motivo da baixa produtividade, É necessário medir o fluxo. Desde o início do processo, logo no primeiro contato com o cliente e a cada etapa do processo. Quais são os gargalos? Quais as dificuldades do produtivo para executar suas tarefas? Em que e como gasta seu tempo? E, enfim, ter um modelo de apontamento que vale a pena ser feito e usado. Senão, apontar é somente mais um desperdício.
Conhecendo o processo e analisando-o, É possível entender onde estão os desperdícios e estudar formas de eliminá-los.
Adote o pensamento Lean no seu Dealer e testemunhe uma transformação radical na empresa.
Nei Santa Barbara
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